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車間現場管理中生產在制品如何管理
來源/作者:m.qnbv.com.cn 發布時間:2017-02-18 00:00:00 瀏覽次數:
  生產在制包括車間在制品和在制品庫的半成品。對于多數公司車間在制品考核的部門是制造部門,而在制品庫半成品考核的是計劃部門。

  對于單件生產,有一個近似的公式 LITTLE RULE, 車間在制品=生產周期*日產量。  如果每天生產100件產品,生產周期為3天,則車間在制品為300件。從這個角度看,降低車間在制品和縮短生產周期是相同的。

  車間在制品周轉天數=車間庫存金額/車間月產值*30.  這個數據非常容易提取及考核。但考核車間在制品周轉天數的意義究竟在哪里?

  記得在一個客戶,公司將在制品庫存的指標分解給生產處,生產處又將指標下達給各分廠。機加工件分廠廠長和我溝通時說:麥老師,我覺得在制品考核不該考核分廠。首先,每個產品都有生產期量,這個生產期量是生產處和分廠一起制訂的,由生產處最終審核通過的。其次,生產處運行ERP,分解生產訂單。從交付日期倒推開工日期。如果沒到建議開工日期,分廠根本沒法打印工票開工生產。生產處既然控制住完工日期,生產期量,開工日期,那庫存就確定了,與分廠根本沒關系。考核我分廠是不合理的。而且,這個車間在制品天數受產品組合影響變化大,我們分廠有些產品制造周期大約1個月,有些產品3個月,最長的產品要6個月。當前的車間在制品是為1-6個月以后的需求,那用哪個月的產值更合理?

  “我贊同您的觀點,直接考核車間在制品周轉天數對與產品組合非常復雜,生產周期差異很大的車間并不是一個非常合理的方式,采用每個產品控制生產期量可能是更合理的方法。這種方法用于衡量總裝車間的在制品,或者產品相對單一的加工車間更為合理。在葉片分廠,如果要降低在制品庫存,不如直接按照產品族考核生產周期降低比例更合理。”

  很多客戶推進精益第一步是做5S,而推進5S的難點則是車間物料的擺放。

  對于總裝車間,博革咨詢曾經輔導過很多客戶,其總裝車間的裝配線旁庫存堆積如山,影響作業員的作業效率。很多時候連通道也堵塞住。此時推進精益的第一步就是按照車間需求,按日/班次將物料配送到車間超市,然后由車間專職的物料員將物料從車間超市根據需求配送到產線旁。此時,總裝車間在制品數量一般控制在1-2天。

  對于多工序的加工車間,一般包含2種類型。一類是產品的工藝路線基本相同,如半導體封裝,雖然有十幾道工序,但加工路線基本相同。另外一類是產品的工藝路線不同,甚至包括了回流工序,如東方汽輪機的金工和葉片車間。對于第一類加工車間,考核在制品周轉天數相對容易,但對于第2類加工車間,在制品周轉天數考核指標是沒法合理設置的,也就意味著無法考核。

  在制半成品通常存放于推/拉節點。以小家電企業為例,前序的注塑工序講究經濟批量,需要一次生產1000件產品;而后續的總裝每日出貨可能只有100件,在注塑車間和總裝車間之間會形成一個半成品倉庫。如果希望降低這部分庫存,需要從預測精度提升,縮短注塑機切換時間入手。

作者:老麥

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