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　　從2012年開始，博革先后協助華潤醫藥商業，上藥分銷，上藥科園；國藥物流導入了精益六西格瑪管理。筆者有幸參與了這4個項目，深刻領會到了商業企業和制造業推進精益六西格瑪的差異。

　　華潤集團在2011年-2012年逐步全集團導入精益管理，華潤醫藥商業是在這個背景下導入精益管理，最初時客戶和博革都對精益管理如何在商業企業實施缺少經驗，先期開始仿照制造業車間的精益模式導入5S,目視化，IE改善，TPM,班組管理，合理化建議等內容，實施效果不佳。后面調整思路，用六西格瑪項目的方式推進流程改善。首先分解出商業公司供應鏈環節上的關鍵流程和相應指標，然后找到需要改善的流程，以改善項目的模式去推進改善。第一年主要在北京本部推進，第二年推廣到全部的各地的商業公司。

　　上藥分銷是2013年開始導入六西格瑪管理。起因是上海國資委委派的上海醫藥集團的董事長到任后，在運營管理方面提出導入六西格瑪管理提升管理水平，因為新任董事長曾在寶鋼任職多年，主導推進過六西格瑪，了解六西格瑪管理模式的價值。醫藥行業法規非常嚴，因此先選擇了商業公司進行導入。第一年在商業公司的一個物流中心試點，對倉庫效率，運輸管理，績效等幾個流程進行了改善。第二年，上海醫藥集團將整個六西格瑪管理推進到整個集團，包括了科園和其他的工業公司。

　　國藥物流是國藥集團的子公司，專門負責物流運作，其最初是自主推進的精益六西格瑪管理，但推進過程中，對六西格瑪推進的一些關鍵點把握不到位，推進效果不佳。后面知道博革在這個領域有過一些經驗，于是請博革公司集中進行了六西格瑪培訓以及幾個試點項目的輔導。

　　筆者有一個感受，就是在醫藥商業領域，精益六西格瑪方法是一種有效的工具，可以幫助企業提升管理水平，但其價值沒有在制造行業那么大。一方面，即使在制造業的不同部門，六西格瑪工具的應用也是有差異的，質量和工藝的項目能夠給企業帶來大的收益；計劃，財務和人力等部門的六西格瑪項目收益就要差一些。另外方面，同樣是商業公司，醫藥商業公司如果對比京東和亞馬遜這類的商業公司，其精益六西格瑪改善能夠帶來的效果也有很大差異。筆者認為這主要在于醫藥商業公司在整個醫藥供應鏈網絡中的相對弱勢的地位。即管不住三甲醫院，也管不住大的醫藥工業企業。供應鏈計劃中核心的環節“均衡化”在醫藥商業企業中完全無法實施。三甲醫院的需求波動必須100%響應；大的工業企業的壓貨必須接受。在這樣的背景下，物流設施和人力的綜合利用效率低下也就是一個必然的結果。