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    在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“5個為什么分析”。真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題本身；根本原因隱藏在問題的背后。

    舉例來說，你可能會發(fā)現(xiàn)一個問題的源頭是某個供應(yīng)商或某個機(jī)械中心，即問題發(fā)生在哪兒，但是，造成問題的根本原因為何呢？答案必須靠更深入挖掘，詢問問題為什么發(fā)生。先問第一個“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推，問五次“為什么”。

    既然說到了“5個為什么”，就不得不提到豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一，總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題，問‘為什么’，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“5個為什么”。

    5個為什么分析，也被稱作5why法，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起恰當(dāng)?shù)囟x問題。不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問，解釋根本原因以防止問題重演。

    所以所謂“5why法”并不一定就正好是5個why，而是知道根源被找到時停止。

    回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相有時候甚至?xí)婕暗轿幕瘜用婧腿藶橐蛩兀皇呛唵蔚腻e誤行為。因此，也有人將5個為什么分析，用作解決實(shí)際問題過程的一部分，即根源調(diào)查。

    以大野耐一為例：50年代，為什么美國的生產(chǎn)率是日本的8到10倍？答：因為日本的浪費(fèi)是美國的8到10倍。為什么日本的浪費(fèi)是美國的8到10倍？這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，智力的浪費(fèi)。

    這就是豐田生產(chǎn)方式的起點(diǎn)。5Why成為豐田生產(chǎn)方式中問題求解培訓(xùn)的一項有效內(nèi)容。

    漸漸地大家都喜歡用5Why工具。因為其簡單，易用，可以很快的發(fā)現(xiàn)問題。

    5why的初衷是想通過問問題，來挖掘問題的表象，從而了解問題的根源，或更接近問題的根源。

    5why用來鑒別和證明問題和根源之間的因果關(guān)系鏈。

    為什么問題會發(fā)生？（制造的角度）

    為什么問題會觸及到顧客？（檢驗的角度）

    為什么會有“體系”、失效發(fā)生？（系統(tǒng)、流程的角度）

    分別從上面3個層面進(jìn)行多次追問，發(fā)現(xiàn)根源，尋求解決。