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    長達數十年期間，豐田公司在日常的工廠作業中順利地應用并改進豐田生產方式，并沒有把此制度的理論記載下來，其員工和經理人在工廠的實地工作中，不斷學習新方法與舊方法的修正改變，在這一個規模相對較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發展出來的“最佳實務”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應用于其供應商的工廠中。但是，及至這些實務在豐田公司內部達到成熟階段后，向供應商傳授豐田生產方式的工作也似乎變得無止盡般，于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法——架構屋。

    

    “豐田生產方式架構屋”（TPS house diagram)于是便成為現代制造業中最廣為人知的標志之一，同時也是精益生產里眾所周知的。為何要以架構屋來表示？因為架構屋代表結構體系。如果一間房子的屋頂、梁柱與地基不穩固，這間房子也不會堅固，只要其中任何一個環節出現問題，就會使整個體制變得非常脆弱。豐田生產方式架構屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于達成質量最優、成本最低與最短前置期等目標——屋頂；接著是兩個外緣支柱——準時生產(大概是豐田生產方式中最廣為人知的一項特色）與自動化（自動化的關鍵在于永遠不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使員工不需要被機器綁住，即人性化的自動化）。架構屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構成，其中包括標準化、穩固、可靠的流程，以及均衡化——意指推平生產流程中的數量與種類。均衡化則是為了維持生產體系的穩定，并使存貨降低至最少，特定產品（材料或零部件）的產量過多，會導致其他材料或零部件的產量不足，除非在生產體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。此架構中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間能相互強化。準時生產代表盡可能避免使用存貨方式來緩沖生產過程中可能出現的問題；單件流作業的理想是以顧客需求的速率或節拍時間（takt,此字為德語中節拍或韻律之意）,一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網）,代表諸如質量瑕疵等問題必須立即顯現，這將會強化自動化，使生產流程一出現問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復生產線的運轉。

    

    架構屋的基礎是穩定，但極具諷刺意味的是，把存貨減至最少，并在一出現問題時就自動停止生產線，這些都會導致不穩定性，造成員工的緊迫感。在批量生產方式中，當一部機器發生故障時，并不會造成緊迫感，因為維修部門會安排時間來修理，還有大量存貨可供生產線繼續運作。但是，在精益生產制度下，當一位作業員停止設備的運轉以解決問題時，其他人很快也會隨之停止作業，造成危機，因此，生產線上的每個人都有共同解決問題以恢復機器設備運轉的急迫感。

    

    若相同的問題一再發生，管理者將很快地得出這是嚴重情況的結論，也許是該投資于“全面生產維修”（total productive maintenance)的時候了——人人學習如何清理、監測與維修設備。在這種生產制度下，必須有高度的穩定性，使生產體系不致經常中斷，因此，必須訓練員工能看出浪費情形，并且一再詢問與思考為何會發生問題，以找出問題的根本原因；而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現地現物。