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    一、項目背景

    

    2013年3月，某煤業(yè)集團在本部進行精益管理集訓，各區(qū)域公司各礦精益專干們在那里接受了方針管理知識系統(tǒng)培訓，隨后公司各礦進行了大范圍轉(zhuǎn)訓；作為精益管理體系中一種先進的管理方法，具有結(jié)果與過程控制并重的管理要求特點，煤礦的安全管理難度大，就是難在對現(xiàn)場生產(chǎn)的全過程控制，引入方針管理把它的管理方法及管理工具應用到煤礦管理。

    

    二、精益方針管理介紹

    

    1）重要的PDCA循環(huán)

    

    方針管理運行的全過程遵循PDCA管理循環(huán)，依靠周而復始的不間斷的PDCA循環(huán)螺旋式上升逐步接近目標，到達目標；目標達成的整個活動過程軌跡又在PDCA管理循環(huán)監(jiān)督控制下運行，活動過程清晰透明。

    

    2）方針管理整體架構(gòu)

    

    三、方針管理工具的培訓、演練

    

    ?進行方針化拆解培訓：繪制指標樹；對結(jié)構(gòu)型指標細分，按照礦、科室部門、區(qū)隊、班組層次構(gòu)成從上到下進行分解，將商業(yè)計劃指標一層一層往下分。如產(chǎn)量、進尺、制造成本、工效指標、管理費；

    

    ?學習從煤礦生產(chǎn)環(huán)節(jié)找影響因素；繪制生產(chǎn)工序、環(huán)節(jié)流程圖，從各環(huán)節(jié)中尋找“七種浪費”，初步掌握價值鏈分析方法；

    

    ?培訓KPI指標知識，掌握各層級KPI指標的含義及上下指標間的關聯(lián)性；掌握KPI指標的基本特性：

    

        ♦可理解：該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？

    

        ♦可實施：可采取行動來改進績效嗎？

    

        ♦可衡量：該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？

    

        ♦與目標一致：該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？

    

        ♦與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？

    

    ?對指標設置紅線原則。納入指標庫，建立本礦的用于方針管理業(yè)績評價考核的指標庫，另一方面，對關鍵指標實行動態(tài)跟蹤，分析；達成對生產(chǎn)管理的支持。

    

    5月份起，針對公司下屬礦井基建技改資金缺口，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生不可控的巨大變化，結(jié)合方針管理培訓進度，在公司進行方針管理點檢、診斷的方法培訓，運用PDCA循環(huán)進行過程點檢，為公司上半年商業(yè)計劃檢討會提供檢討工具；在此期間，在集團精益專家的指導下公司引入了戰(zhàn)略分析工具及財務綜合分析工具：SWOT（強勢、劣勢、機會、危機）分析法、雷達圖財務能力綜合指標分析。同時為提高公司及礦各科室管理人員系統(tǒng)分析統(tǒng)籌規(guī)劃能力，培訓了部門年度方針的制定及部門年度方針的展開，部門方策的制定、方針展開書編制等等；在公司興起了學習新管理工具、應用新管理工具的學習風氣。公司硬性規(guī)定凡是精益管理要求的特別是方針管理要用到的分析工具、改善工具，一經(jīng)引入，就必須要用到實際工作中去，每月的公司精益評價會上要進行匯報考核。

    

    四、工具應用

    

    第二方面在經(jīng)過培訓、演練之后，新的管理工具和方法立即轉(zhuǎn)而運用到管理工作實際中去，并使之常態(tài)化。新工具的投入收到了較好的效果。比如公司各部門的年度方針、部門年度方針展開書，部門方針指標就是公司商業(yè)計劃KPI指標拆解而來的管理指標。

    

    ?KPI指標的動態(tài)管理制度

    

    ?運用方針管理工具對商業(yè)計劃進行拆解

    

    五、KPI的驅(qū)動因子

    

    1）驅(qū)動因子的影響因素

    

    2）掘進工效KPI的驅(qū)動因子

    

    3）設備維修KPI的驅(qū)動因子

    

    六、價值鏈分析

    

    1）內(nèi)部價值鏈分析指引

    

    2）煤礦價值鏈分析指引

    

    3）價值樹完成成本拆解指引

    

    七、指標的項目樹

    

    1）建立指標關聯(lián)的項目樹

    

    拆解后關注指標自動形成指標項目，對項目加以績效管理，做到人、核心管理指標、項目三合一的績效考核

    

    2）核心管理指標項目化管理

    

    核心管理指標、拆解后生成改善項目群、項目指標；對項目、人、指標進行績效考核指標。

    

    某礦歷年來噸煤綜合電耗指標異常高，2013年集團列為管控試點項目。公司認為綜合電耗指標異常，成因復雜，指標涵蓋面廣，決定采用項目管理來進行指標管控，由公司精益辦、礦精益辦對項目小組成員進行項目管理及項目攻關方法、工具使用培訓；礦降低噸煤綜合電耗項目小組運用八步法，井上井下收集數(shù)據(jù)、安裝計量工具，運用精益工具進行現(xiàn)狀把握、和要因分析，分層9個小組進行對策制定和實施，實施中反復驗證對策，調(diào)整對策；項目指標改善狀況一月比一月好。

    

    礦里專門每月召開一次改善成果發(fā)布和評選會，直至12月底項目改一段落，成果得到固化；最關鍵的是集團關注某礦電耗高的核心管理指標，通過項目管理、人、績效跟蹤有根本上的把控了。該項目集方針管理項目之全部內(nèi)涵。項目選題緊貼商業(yè)計劃關鍵指標、項目樹邏輯關系清晰，上下關聯(lián)密切，目標值設置合理，項目可量化、成果目標可測量，成果可復制。對關鍵KPI指標達成、控制提供了寶貴的參照。

    

    3）電力管控項目樹

    

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