毋須贊言，在組織的每個層級都必須進行日常監督，雖然監督的形式與頻率可能不同。小組長可能一個小時完成一次車間循環，而首席執行官則是一季一次。這里的“循環”不是“巡視”，而是指戴明（W.Edwards Deming)所推行的“計劃、執行、檢查、行動”（plan,do,check,act)架構。

    

    循環的第一步就是制定改善計劃，用以達到已經設定的目標。小組長的計劃可能很簡單，比如重新部署作業員來彌補前一個小時的生產不足；而首席執行官的計劃可能是一套非常詳細的方案，用以促進運營的重大長期改善。

    

    在精益生產管理的項目過程中，一旦計劃開始執行（“執行”階段）,就要進行進度檢查（“檢查”階段）?？冃Э己耸窃S多企業的不足之處，要想有效管理績效考核，小組長與管理者必須要養成質疑實際績效與目標之間差距的習慣，并要具備深入探究績效差距真正根源的技能。這就是衡量績效與管理績效之間的不同之處。

    

    循環的最后階段是把糾正行動融入現有的改善計劃，而每個糾正行動都要有清楚的責任歸屬與期限。這樣組織對于改善計劃的遵守與不斷修訂，就會成為績效的一部分，應與其他績效一起加以管理。