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    一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計劃(典型的是年度計劃)要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任,以及衡量的方法。
    
    在這個政策實施矩陣(在下一頁中顯示)的例子中,一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標(biāo),他們選擇了許多的項目:
    
    (1)引入價值流經(jīng)理,
    
    (2)建立一個精益推進辦公室,以及
    
    3)啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。
    
    在采取這些行動的同時,公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。
    
    Policy Deployment (政策實施)
    
    政策實施也被稱為hoshin kanri,當(dāng)一個公司啟動精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變的時候,可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后,就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間,為了實現(xiàn)目標(biāo),常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”,因為不同的想法會被來回的“投擲”。
    
    政策實施的目標(biāo),是把所有可用的資源,配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的,以及可以實現(xiàn)的項目,才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎,但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。
    
    當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進展,并獲得更多的經(jīng)驗之后,這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)?ldquo;下——上——下”,組織中的每個部門,都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中,例如豐田,這個過程稱為政策管理而不是政策實施。
    
    參見:計劃,實施,檢查,行動(PDCA)

作者:博革咨詢


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