盡管精益思想家們一再強調(diào)拉動及其衍生技術---看板（用來促進平穩(wěn)和均衡流動的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人發(fā)現(xiàn)實施拉動是一個真正的挑戰(zhàn)。它不是你憑一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那樣的簡單檢查表用來幫助進行動態(tài)模擬演練。此外，不僅沒有客戶要求我們使用“拉動”的方式給他們提供產(chǎn)品，而且評估人員也不關心完工產(chǎn)品被“拉動”的程度。
定義拉動系統(tǒng)
那么，什么是拉動，并且為何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麥克（Jim Womack）和丹尼爾 · 瓊斯（Dan Jones）在《精益思想》一書中寫道：“簡單地說，拉動就是除非下游的客戶有要求，否則上游的人員不生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務”，雖然他們也確實注意到，“實際上在實踐中遵守這一規(guī)則非常復雜”。實質(zhì)上，拉動系統(tǒng)將所有生產(chǎn)活動與實際需求關聯(lián)了起來。系統(tǒng)中的所有工作內(nèi)容都是為了響應真實客戶的實際訂單。與傳統(tǒng)的推動方式截然不同，這種根本性的轉(zhuǎn)變代表了產(chǎn)品制造基本思想的深刻變化，這也是大野耐一的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）完全從“傳統(tǒng)思維”脫穎而出的一個重要因素。這里，不再有批量生產(chǎn)，不再有多余的庫存累積，不再有單個節(jié)點上盲目追求自己的效率最大化，拉動系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，健康的張力使得其中的每個人都在圍繞著真正的價值工作。
根據(jù)《改善快報》的說法，“拉動意味著根據(jù)客戶流程的‘信號’，只在需要的時候，按需要的量，向客戶或后續(xù)流程提供所需的產(chǎn)品。”這種方法避免了過度生產(chǎn)，并且有助于減少過程中的庫存。通過與節(jié)拍時間和連續(xù)流動的結(jié)合，拉動系統(tǒng)演變成了及時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）。大家千萬不要把用于運行拉動系統(tǒng)的看板工具和廣義上的管理看板相混淆。這里的看板指的是一種工具和信號裝置，用于授權(quán)和指示系統(tǒng)需要生產(chǎn)什么產(chǎn)品。看板兩種類型，一種是生產(chǎn)看板，告訴我們要生產(chǎn)什么；另一種是領料看板，授權(quán)產(chǎn)品或部件向下游移動。
拉動系統(tǒng)有很多特定的規(guī)則，包括但不限于：
不能把有缺陷的零件或產(chǎn)品傳遞給下工序。
僅在下工序要求時才傳遞產(chǎn)品，而不是你做完以后就傳遞。
只生產(chǎn)被取走的數(shù)量。
建立平穩(wěn)流動。
按照產(chǎn)品被取走的順序進行拉動。
如果嚴格準循這些規(guī)則，不僅可以提高質(zhì)量，實現(xiàn)及時交付的目標，還有助于建立一個持續(xù)改進的基礎。
使用拉動系統(tǒng)的好處不僅僅是可以降低庫存和減小批量。
拉動代表著一種事無巨細均需持續(xù)改善的精神。它是觸發(fā)精益（和TPS）的基本思維方法產(chǎn)生所有絕妙工具和方法的一個前提、基礎和系統(tǒng)。所有的工作都必須由客戶來“拉動”，這樣的說法給所有的行動都賦予特殊的意義----它用向特定客戶和訂單交付價值的方式來界定我們的日常工作和決策，而不是把一些小小的基本動作鼓噪為“必須要做的事情”。
邁克爾 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉動與解決問題的關聯(lián)》一文中認為，拉動為改善創(chuàng)造了一個總體架構(gòu)，盡管你可能對一些局部區(qū)域成功地進行了改善，但如果你想實現(xiàn)徹底改善并維持你的成果，你需要將局部改善變成系統(tǒng)性改善，這時你必須要有一個有效的拉動系統(tǒng)。這套適應性實踐是以即興發(fā)揮的方式出現(xiàn)的，它并不是系統(tǒng)化設計的產(chǎn)物。《精益的誕生》一書在“在豐田創(chuàng)建拉動系統(tǒng)”一章中介紹說，拉動系統(tǒng)原理的采用最早出現(xiàn)在豐田機加工車間的某些區(qū)域，這個車間在20世紀50年代后期按照月生產(chǎn)計劃的方式進行生產(chǎn)管理。由于當時面臨嚴重的質(zhì)量問題，生產(chǎn)線前段存放了大量的原材料庫存，用來作為應對流程產(chǎn)出不均衡的緩沖，部分經(jīng)理人決定采取一些小的步驟來實施“拉動”而不是“推動”。從本質(zhì)上講，這種方法取消了抽象的中央集權(quán)式的“計劃”控制方法，采用“實時”控制方法，把意識和控制置于實際工作中。
記住，拉動（和看板）像精益系統(tǒng)的其他關鍵組成部分一樣，它們不僅僅是工作的方法，更是一系列與其他做法緊密相連的思維方式，它們從進化中汲取力量，是前人不斷探索、分享、學習的成果。如“拉動”一章所述，“從歷史角度來看，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)絕對不是一系列有形工具的羅列，比如看板和很多基于預先存在的概念形式的程序。相反，這是所有參與創(chuàng)造這一系統(tǒng)的人們所共享的經(jīng)驗和反饋。”
令人著迷的是拉動的概念現(xiàn)在已經(jīng)得到了廣泛的應用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已經(jīng)為“個人看板”做了大量的開發(fā)工作，這是一個拉動個人生產(chǎn)力的精明應用。關于在組織方面的應用，約翰·肖克（John Shook）在《學習管理》一書中將精益企業(yè)描述為一個共享A3思維方法來解決問題，達成一致，共同發(fā)展的組織，創(chuàng)造了“基于拉動”的組織管理方式。在精益企業(yè)中，每個級別的人員都有明確的責任感和所有權(quán)，采用A3方式來獲得情境性的權(quán)力：“需要時，權(quán)力被拉到需要的地方----按需，及時的基于拉動的權(quán)力”。
沃麥克在他的專欄“均衡拉動的奇跡”中進一步中論述道，強大的拉動系統(tǒng)通過MRP系統(tǒng)將集中式信息的使用替換為“條件反射”---對身體的神經(jīng)系統(tǒng)直接響應，不需要前往大腦去尋求指導。這個想法與《精益思想》的“拉動”一章的思想產(chǎn)生了共鳴。沃麥克和瓊斯認為，大多數(shù)經(jīng)濟波動事實上是“自感應”的產(chǎn)物，傳統(tǒng)世界中的批量和排隊思維導致了漫長的交貨時間和大量庫存，掩蓋了相對平穩(wěn)的需求和促銷活動（比如汽車特色服務）引起的波動，加上生產(chǎn)者本能地對市場作出反應，不可避免地導致了經(jīng)濟波動。他們認為，宏觀拉動可以大大縮短交貨時間并減少庫存，這不僅可以穩(wěn)定經(jīng)濟需求，而且還可以消除傳統(tǒng)的商業(yè)周期。當然這可能需要一個理想的精益企業(yè)才能完美實現(xiàn)，但大方向是關鍵。
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