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工業(yè)品行業(yè)的成品庫(kù)存管理指標(biāo)和原材料庫(kù)存指標(biāo)管理與消費(fèi)品企業(yè)差異較大，但車間在制品的考核與控制方式差異并不大。

日計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)部門或車間做什么、做多少和什么時(shí)間做完都做了嚴(yán)格的規(guī)定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業(yè)不做日計(jì)劃，由著車間亂來(lái)，車間想怎么做就怎么做，想做多少做多

5S管理中地面劃線標(biāo)準(zhǔn)對(duì)畫線區(qū)域的地面進(jìn)行清洗，對(duì)地面上殘留的污垢徹底清洗干凈，否則將影響油漆的附著力。此處，地面破損的地方要加以修補(bǔ)，以免影響地板油漆效果和美觀。

在豐田公司的改善流程中，有一個(gè)著名的“5個(gè)為什么分析”。真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題本身；根本原因隱藏在問題的背后。

TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。因此，建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上根

可視化管理實(shí)施得如何，很大程度上反映了一個(gè)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)管理水平。無(wú)論是在現(xiàn)場(chǎng)，還是在辦公室，可視化管理均大有用武之地。

提起5S管理有點(diǎn)精益生產(chǎn)常識(shí)或者現(xiàn)場(chǎng)管理基礎(chǔ)的企業(yè)管理者都知道，企業(yè)內(nèi)從上到下都會(huì)說(shuō)10個(gè)字，整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)，但是為數(shù)不多的企業(yè)推行5S管理成功！

隨著制造業(yè)生存環(huán)境的日益惡劣，精益生產(chǎn)管理在國(guó)內(nèi)迅速被接受并推廣，越來(lái)越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)管理，不少企業(yè)甚至將精益的實(shí)施上升到?jīng)Q定企業(yè)生死存亡的高度，但高度

單件流強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說(shuō)，每個(gè)員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒有這方面的要求，所以實(shí)

可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績(jī)效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來(lái)達(dá)到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標(biāo)的各要素——從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最

DMAIC方法（定義：Define、測(cè)量：Measure、分析：Analysis、改進(jìn)：Improve、控制：Control）是6SIGMA管理中設(shè)計(jì)、改善兩大方法論之一------問題改善類方法。6SIGMA管理是由MOTOROLA于1985年創(chuàng)建。

為營(yíng)造全員參與提案改善的氛圍，提升全員自主改善意識(shí)，激發(fā)制造體系所有人員的智慧，對(duì)生產(chǎn)、物流、工藝、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行富有建設(shè)性的改善，以達(dá)到降低成本、提高